quinta-feira, 19 de janeiro de 2012

Vivendo dentro de seus limites: Considerações sobre a empresa Researh In Motion*

Prof. Aswath Damoraran**

Eu tenho uma filha de 16 (dezesseis) anos que me chama de “velhinho” e,  mesmo sabendo que ela está usando este termo amorosamente, isto me fez refletir sobre a realidade de estar ficando mais velho e que a idade traz limites que eu não devo correr os riscos de ignorar. Sei que não posso mais ir pra cama tarde e acordar cedo, não posso de dar ao luxo de comer qualquer tipo de alimentação, nem tampouco dispensar os óculos para ler os menus dos restaurantes.
Em novembro de 2011, assisti às “contorções dolorosas” que a empresa canadense Research in Motion (RIM), mais conhecida pela produção do celular BlackBerry, sofreu no mercado financeiro e logo lembrei que as empresas, como os seres humanos, também passam por um processo de envelhecimento e que a forma como elas lidam com este processo determinam o quanto valem, sob o ponto de vista dos seus investidores.
A RIM teve em 2011 um excelente desempenho enquanto empresa, mais ela tem um problema: Seus principais recursos, quase todos oriundos da tecnologia  BlackBlerry, estão se perdendo na segmentação do mercado, tendo em vista que os usuários dos smart phones estão migrando para os Androids e iPhones, que possuem sistemas operacionais mais abertos e bibliotecas de aplicações extensivas.
Só existem duas escolhas para a empresa RIM:
•    Buscar o crescimento: Investir uma grande parcela do fluxo de caixa oriundo da tecnologia BlackBerry em pesquisa e desenvolvimento (P&D), bem como em novos produtos, esperando com isto um avanço na sua própria tecnologia. Entretanto, a RIM deve ter em mente que está competindo contra duas grandes empresas, Apple e Google, que têm mais recursos e imaginação que ela.
•    Buscar recursos: Aceitar que tem um produto com vida limitada, mas fluxos de caixa sólidos. Investir o bastante para manter este produto sob controle e capaz de continuar gerando um fluxo de caixa dentro de um futuro próximo, de tal forma que possa ainda investir em outros produtos e novas tecnologias. Deve ainda mudar sua estrutura de capital e política de dividendos, de forma que possa refletir o seu novo status, através do uso de mais recursos de terceiros para financiar seus investimentos e do aumento dos dividendos pagos aos acionistas. Deste modo, a empresa estará, com efeito, se auto-liquidando até o fim da vida útil do BlackBerry, e mesmo que os preços de suas ações se aproximem de zero, seus investidores terão adquirido bastantes recursos para não se preocuparem.
No início de 2011, a RIM obteve um lucro operacional bruto de US$ 4,6 bilhões e um lucro líquido de US$ 3,4 bilhões, mas estas receitas foram após as despesas com P&D, de US$ 1,4 bilhões. Entretanto, os lucros da RIM diminuíram rapidamente nos dois últimos trimestres de 2011, podendo parte desta queda ser atribuída à perda de mercado dos Blackberries, como também a prejuízos no lançamento de novos produtos, tais como o Playbook Tablet. Deste modo, vamos ser conservadores e assumir que o lucro operacional de 2012 deverá ser menor que US$ 2,5 bilhões, e que a RIM, caso não acredite no desenvolvimento de novos produtos, possa cortar US$ 1 bilhão em P&D. Assim, os diretores da RIM não devem ter a ilusão de que poderão trazer de volta os dias de gloria.
Eu penso que o mercado está alicerçado na expectativa de que a RIM continuará sem tomar medidas contra o seu envelhecimento, ou seja, continuará agindo como se fosse uma empresa em crescimento, cujos dias gloriosos continuarão a existir no futuro. Por fim, alerto aos diretores da RIM que, ao invés de lutarem contra as críticas ao seu produto (taxado de fechado, corporativo e limitado), aceitem-nas.
Retornando à questão da velhice levantada no início deste artigo, a RIM precisa entender a necessidade de se renovar completamente, caso contrário, é melhor admitir que está uma empresa decrépita cujo fim é uma mera questão de tempo.

* Artigo original “Living within your limits:Thoughts on Research In Motion”, disponível no blog aswathdamodaran.blogspot.com e traduzido pelo Adm. Vinicius Caldas, com pequena alterações.
**Professor de Finanças da Universidade de Nova Iorque.

terça-feira, 17 de janeiro de 2012

Lições que as crianças ensinam


Adm. Vinicius Caldas*
Os profissionais de marketing contam uma história que retrata muito bem um sentimento capaz de fazer as pessoas se manterem fiéis a uma determinada empresa ou marca por anos a fio. Esta história fala de uma escola onde suas crianças, com idade entre oito e dez anos, esperavam ansiosas pela hora do recreio para comprarem balas, doces e outras guloseimas que o espírito pueril adora.
A loja onde as crianças faziam suas compras era apertada, suja e ficava do outro lado da rua. Assim, elas tinham que sair da escola, sempre acompanhadas de algum supervisor, para chegarem até o local. O dono da loja, que também era o único vendedor, era um homem velho e mal-humorado, possuía um aspecto horrível e não tinha nenhuma paciência ou carinho com as crianças.
Os supervisores, observando os inúmeros pontos negativos de levar as crianças até ali, propuseram aos diretores da escola que se montasse uma cantina dentro da própria escola, onde as crianças pudessem comprar as mesmas guloseimas que compravam na loja em frente, com a vantagem de terem um tratamento digno, o local ser limpo e se livrarem do perigo contínuo de atravessarem a rua para chegarem até a loja da frente. As guloseimas seriam vendidas por peso, exatamente como na loja, para que as crianças não tivessem do que reclamar.
Assim foi feito. A cantina da escola foi inaugurada. Estava tudo perfeito. Foi i contratado até um arquiteto para que as cores e o layout usado na cantina fossem os mais agradáveis aos olhos das crianças.
Entretanto, apesar de tanto esmero com cada detalhe na cantina da escola, as crianças estavam dia-a-dia deixando de comprar, a ponto de não estar sendo vendido praticamente mais nada.
Os supervisores, espantados com o descaso das crianças, mesmo com tanto cuidado que era dispensado na operacionalização da cantina, resolveram ir direto à ferida e lhes perguntaram por que, mesmo com tantas qualidades, elas simplesmente não queriam comprar na cantina da escola.
A resposta das crianças foi unânime: nós não gostamos daquela moça que vende pra gente!
Esta resposta só aumentou a curiosidade dos supervisores, já que a jovem que atendia as crianças era extremamente delicada e cuidadosa. Então eles resolveram investigar. No dia seguinte, levaram um pequeno grupo de crianças à loja do velho mal-humorado e passaram a observar o que aquele local sujo tinha de tão especial para elas. O que eles viram foi o dono da loja ser grosso como sempre, atendendo todos muito mal. Como não perceberam nada que justificasse a conduta das crianças, perguntaram ao grupo o que estava faltando na cantina da escola que a loja da frente tinha.
Então, uma criança respondeu categoricamente: é que o velho sempre coloca um pouco mais de doce pra gente na hora de pesar; enquanto a moça da cantina da escola tira os doces  quando está pesando.
Assim, os supervisores sugeriram a moça da cantina que ao invés de encher os saquinho dos doces e ir retirando até o peso que a criança pediu, fizesse como o velho mal-humorado da loja em frente: fosse colocando os doces aos poucos até atingir o peso certo. Com isto, as crianças tinham a impressão de que estavam ganhando mais doces do que realmente estavam. Como a moça fazia antes, tirando os doces na hora de pesar até atingir o peso certo, dava a impressão de estar retirando algo que já pertencia às crianças, o que lhes causava a errônea impressão de perda.
Esta pequena história mostra como é importante proporcionar para o cliente, em cada venda ou serviço prestado,  a sensação de que ele está ganhando sempre, pois esta é a grande diferença entre as empresas que têm clientes fiéis e as que perdem clientes todos os dias. Pense nisto.
* Administrador. Mestre em Economia. Professor da FSLF.

segunda-feira, 16 de janeiro de 2012

Já calculou os seus custos hoje?


Adm. Vinicius Caldas* 
Provavelmente você já deve ter ouvido falar a respeito da importância que o conhecimento efetivo dos custos de sua empresa tem como parâmetro na definição dos preços que você irá cobrar por seus produtos e serviços, apesar do mercado ditar as regras do jogo dos preços, não é mesmo?
Aí você pode si perguntar: mas o que são custos e como fazer para defini-los?
René Dutra define os custos como sendo “a parcela do gasto que é aplicada na produção de bens e serviços ou ainda o valor aceito pelo comprador para adquirir um bem ou um serviço”. Adriano Bruni afirma que “os custos vão para as prateleiras, sendo armazenados nos estoques - são consumidos pelos produtos ou serviços durante o seu processo de elaboração”.  Em outras palavras, os custos são inerentes à sua atividade produtiva, logo, você tem que assumi-los para realização dos seus negócios.
Podemos citar como exemplos de custos, o investimento que você realiza na compra das matérias-primas que serão usadas em sua produção; os salários e os encargos sociais que sua empresa desembolsa para pagar a sua folha de funcionários; o valor que é empreendido em marketing e publicidade para divulgação dos seus negócios, dentre outros que diga respeito à execução de suas atividades.
Contabilmente, os custos não são despesas, pois, ao contrário destas, os custos estão atrelados à atividade de elaboração de bens e serviços, ao passo que as despesas se relacionam com as operações de comercialização. Entretanto, gerencialmente, as despesas devem ser consideradas custos, pois o que realmente interessa é determinar o custo final e global por unidade de produção a fim de ser comparado com o preço de venda. Assim, para efeito de apuração do custo total, você não deve fazer distinção entre o que seja custo ou despesa, pois todos serão considerados custos.
Os custos podem ser classificados de acordo com a sua relação com o produto/serviço ou de acordo com o volume de produção/serviço. No primeiro caso, os custos passam a ser diretos (aplicados diretamente ao produto/serviço) ou indiretos (precisam de alguma base de rateio para serem apropriados ao produto/serviço). Na classificação pelo volume de produção/serviço, os custos podem ser fixos (que independem do volume de produção/serviço) ou variáveis (que dependem do volume produzido). É importante salientar que os custos variáveis têm relação direta com os custos diretos, tendo os custos fixos relação direta com os custos indiretos.
Para você poder entender melhor, vamos dar o exemplo de uma padaria. Para fabricar o pão ela tem como custos diretos e variáveis o trigo e o fermento. Quanto mais pão ela fabrica, mais terá que gastar em trigo e fermento, sendo este gasto facilmente apropriado à quantidade de pão produzido. Como exemplo de custo indireto e fixo, a padaria tem o salário da operadora do caixa. Ela não participa do processo produtivo do pão e o seu salário independe do volume vendido pela padaria, logo, é uma mão-de-obra indireta e um custo fixo.
Existem várias formas de rateio dos custos indiretos, que são apropriados levando-se em consideração, dentre outros valores: a mão-de-obra direta, o custo direto, o tempo de produção, dentre outros. O rateio depende de cada caso, e você pode solicitar a orientação do SEBRAE ou de um profissional habilitado para ajudar a sua empresa a encontrar o valor do seu custo efetivo, pois cada empresa tem seu próprio sistema de custo.
Determinando quais são os seus custos incorridos, você poderá reduzi-los e controlá-los, aumentando a sua margem de lucro e se tornando mais competitivo frente aos seus concorrentes, além de manter uma clientela satisfeita e cativa por seus produtos de qualidade e por seu de preço justo. E lembre que você tem muito mais trabalho para conquistar novos clientes, depois de perder os que você tinha para o seu concorrente, do que manter os seus clientes atuais. O porquê disto será visto na próxima edição.
O mais importante de tudo o que acabamos de falar é você entender que conhecer os custos de sua empresa não é questão de escolha, mas sim a única maneira de sua sobrevivência em um mercado que não admite amadorismo.  E não seria bom a sua empresa tornar-se mais competitiva? Pense nisto.
* Administrador, Mestre em Economia e Professor da FSLF.